Innovationen – ein planbarer Prozess?

Tim Cook, CEO von Apple, sagte kürzlich:

A lot of companies have innovation departments, and this is always a sign that something is wrong when you have a VP of innovation or something. You know, put a for-sale sign on the door.

Sicherlich ist es übertrieben zu sagen, dass eine Firma zum Verkauf ansteht, sobald man einen Vice President oder Direktor für Innovation ernannt hat. Die Kernaussage hier ist jedoch eine Andere. Es geht Tim Cook um den Charakter der Innovation als durchgängigen Prozess entlang der Wertschöpfungskette. Unter keinen Umständen soll hier der Begriff Innovation als singuläre Erfindung oder eben als alleinstehende Führungsfunktion (z.B. VP) verstanden werden. Der Innovationsprozess berührt somit das ganze Unternehmen und dies bedeutet in letzter Konsequenz auch die Einbindung aller Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Natürlich steht am Ende des Innovationsprozesses die Innovation als solche. Dabei sollte eine Innovation mindestens den folgenden drei Merkmalen genügen:

1. Die Innovation muss einen (zusätzlichen) Nutzen für den Kunden stiften.
2. Die Innovation muss eine Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz beim Kunden erzielen.
3. Die Innovation sollte attraktiv für mögliche neue Zielgruppen sein.

Treffen also die ersten zwei Punkte nicht zu, so kann man schwerlich von einer Innovation sprechen. Im Produktbereich spricht man in diesem Fall auch oft von einem “Flop”. Irgendwo in der Prozesskette der Innovationsfindung hat es also einen Bruch gegeben. Die Gründe hierfür können vielfältig sein. So kann die Koordination mit existierenden strategischen Zielen nicht durchgängig erfüllt gewesen sein oder der Markt und dessen Entwicklung wurde nicht genügend analysiert oder falsch interpretiert.

Idee und Innovation

Neben den geschilderten „strategischen“ Gründen für das Scheitern einer Innovation existieren auch Gründe, die aus Missverständnissen bezüglich der Definition von Idee und Innovation herrühren. Wie schon erwähnt, ist Innovation keine losgelöste Einzelaktion oder eine One-Man-Show, sondern ein vielschichtiger Prozess. Eine gute Idee wiederum ist auch keine Innovation, auch wenn sie letztendlich in eine Innovation einfließen kann.

Viele Firmen sammeln Ideen von Ihren Mitarbeitern in einem Ideenmanagementsystem, bewerten diese Ideen und setzen nach gewissen Kriterien diese Ideen auch um. Zweifellos handelt es sich hierbei auch um gute Ideen. Da diese Ideen jedoch aus den vielfältigsten Quellen stammen, oft dabei aus dem Tagesgeschäft heraus entwickelt werden, sind diese Ideen selten an eine Innovationsstrategie angebunden. Das zugrundeliegende Problem ist nun, das bei einem nicht funktionierenden Innovationsprozess die Verantwortlichen Führungskräfte versuchen das Ideenmanagementsystem zu verbessern, in der Hoffnung, dass hiermit auch der Innovationsprozess wieder Fahrt aufnimmt. Das wird aber niemals funktionieren, da Ideen keine Innovationen sind und das Einsammeln von Ideen definitiv kein Innovationsmanagement ist. Hier fehlt einfach die prozedurale Verbindung zwischen Idee und Innovationsprozess.

Messbarkeit von Innovationsprozessen

Innovationsprozesse können sehr vielschichtig gestaltet sein und offensichtlich wird ein Innovationsprozess in verschieden Geschäftsfeldern auch sehr unterschiedlich aussehen. Aber: wie in jedem Prozess kann man auch im Innovationsprozess die Leistungsfähigkeit des Prozesses messen und konkrete Ziele für die Prozessleistung vorgeben.

Natürlich werden die „kreativen“ Köpfe in einem Unternehmen nicht gerne über Prozesse und deren Messbarkeit reden wollen, denn prozedurale Grenzen schränken (vermeintlich) die Kreativität ein. Das muss jedoch überhaupt nicht der Fall sein. Vielmehr sollen die Prozesse dabei helfen, die vorhandenen Ressourcen zielgerichtet (entsprechend der Unternehmensstrategie) einzusetzen und möglichst vorhersagbare Ergebnisse zu liefern. Kreativität und Innovationsprozess müssen also in keinster Weise in einem Widerspruch zu einander stehen.

Oder wie Louis Gerstner treffend anmerkte:

Great companies cannot be built on processes alone, but believe me, if your company has antiquated, disconnected, slow-moving processes – particularly those that drive success in your industry – you will end up as a loser.

In der heutigen Zeit ist also Innovationskraft und damit verbunden das Innovationsmanagement eine grundsätzliche Anforderung an jedes Unternehmen aus jedem Industriezweig. Führungskräften obliegt es hierbei, eine neue Familie von Metriken zu definieren, die jenseits der konventionellen, etablierten Metriken die Innovationskraft eines Unternehmens bestimmen und steuern können. Das Metriksystem sollte dabei folgende Ziele unterstützen:

1. Erschaffung eines Organisationsumfeldes, welches strategische Innovationen unterstützt.
2. Etablierung kritischer Fähigkeiten (organisatorisch und jedes einzelnen Mitarbeiters), die an das sich entwickelnde Geschäftsumfeld angepasst sind.
3. Evaluierung der Innovationsanstregungen, um den erforderlichen „Return on Invest“ sicher zu stellen.
4. Feedback-Schleifen zur Verbesserung der Lernkurven und Toleranz gegenüber Fehlern (die gemacht werden dürfen)

Im Folgenden sollen einige Metriken vorgeschlagen werden, die den Innovationsprozess messbar machen. Dabei sollen sowohl die geschäftlichen Aspekte, als auch die organisatorischen und persönlichen (Skills) Aspekte berücksichtigt werden.

Metriken, die auf den „Return on Invest“ zielen:

1. Anteil des Umsatzes mit Produkten oder Dienstleistungen, die weniger als X Jahre am Markt sind.
2. Anteil von externen Ideen/Eingaben zu internen Ideen/Eingaben in den Innovationsprozess.
3. Anzahl der verwerteten Mitarbeiterideen pro Mitarbeiter.
4. Einnahmen aus Patenten und Lizenzen im Verhältnis zum Gesamtumsatz.
5. Anzahl eingereichter Patente pro Mitarbeiter.

Metriken, die auf die organisatorische Fähigkeit des Unternehmens zielen:

1. Anteil der Mitarbeiter, die ein Training für Innovationsmethoden und -werkzeuge erhalten haben.
2. Anteil von Innovationen zu traditionellen Lösungen, die das existierende Geschäft signifikant vorantreiben
3. Neue Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Verhältnis zu den klassischen Arbeitsplatz- und Aufgabenbeschreibungen.
4. Verhältnis Anzahl neuer Geschäftsfelder zur Anzahl traditionellen Geschäftsfelder.

Metriken, die das Management und die Führungskräfte betreffen:

1. Anteil der Zeit, den Führungskräfte für Innovationen verbringen im Verhältnis zum Tagesgeschäft.
2. Anteil der Manager und Führungskräfte, die ein Training bzgl. Innovationen (inkl. Zertifikat) erhalten haben.
3. Anteil an Projekten, die durch trainierte Manager und Führungskräfte gesponsert werden.

Selbstverständlich müssen die vorgeschlagenen Metriken an das jeweilige Geschäftsumfeld angepasst oder erweitert werden. Auch ist der Einsatz der Metriken abhängig davon, an welchem Punkt des Innovationsprozesses gemessen werden soll und wo eventuelle Schwachstellen erkannt wurden.

Metriken alleine machen jedoch bei weitem noch keinen guten Innovationsprozess aus. Wie ein solcher Prozess aussehen kann und wie sich ein solcher Prozess mit Hilfe dieser Metriken steuern lässt, wird in einem späteren Blog beschrieben.